DINAMICA DEI GRUPPI

INDICE

Nell'introduzione del manuale, per giustificare la presenza di capitoli come questo, ho accennato a quanto sia importante l'aspetto relazionale all'interno di un'azienda. In particolare, si può affermare che la capacità di trattare con le persone cresce con il crescere del proprio ruolo all'interno dell'organigramma aziendale e con il numero di persone col quale si ha a che fare. Ciò risulta maggiormente evidente se esplicitiamo l'insieme delle capacità relazionali come l'insieme delle seguenti competenze:

Le competenze relazionali vanno dunque a completare il nostro bagaglio di conoscenze e capacità costituite anche dalle

E' intuitivo concludere che, anche le competenze organizzative debbano crescere al crescere dell'importanza della propria mansione all'interno dell'organizzazione. Al contrario, le competenze tecniche risultano più importanti per coloro che "operano sul campo", cioè per coloro che devono, ad esempio, progettare o realizzare materialmente un certo prodotto. Quanto appena detto può essere espresso attraverso una rappresentazione grafica.

Per poter acquisire competenze relazionali bisogna però prima comprendere l'ambiente in cui ci si deve muovere che, in questo caso coincide con un gruppo di persone e le sue dinamiche. Approfondiremo dunque questi concetti usando, per quanto sia possibile, un linguaggio semplice e schematico.

Il gruppo é un insieme di persone che interagiscono le une con le altre, con lo scopo di ottenere un certo obbiettivo altrimenti non raggiungibile da soli. Classico esempio di gruppo é un'azienda. Ma lo é anche una famiglia o una squadra di calcio.

Personalmente sono d'accordo con la teoria che ritiene i gruppi dotati di una propria mente, di una propria personalità, dunque di uno proprio stato psichico. Nelle aziende é normale oggi parlare di "clima aziendale" o nelle famiglie di "clima famigliare" indicando con questo termine uno stato psicologico non dei singoli elementi ma dell'intero gruppo.

Purtroppo, quando i gruppi incontrano una qualche difficoltà si tende sempre a ricercare il problema nel singolo individuo dimenticando che esso è parte di un insieme di elementi tutti collegati tra loro. Ho visto aziende cambiare direttore commerciale ogni sei mesi addossando a questa figura i risultati scadenti delle vendite senza mai rendersi conto che il problema era un insieme di fattori collegati ad altri settori aziendali. Oggi, gli psicologi, nel momento in cui rilevano un problema in un bambino, cercano le cause innanzitutto nella sua famiglia, nell'ambiente in cui vive.

Dimensione - Con dimensione del gruppo indichiamo il numero d'individui che lo compongono.

Il gruppo più piccolo possibile é dunque quello costituito da due persone. In un gruppo di questo tipo l'interazione tra i membri é molto intensa. Il rapporto diventa molto velocemente informale e, al fine della sopravvivenza del gruppo stesso, le decisioni sono il più possibile condivise e rispettose dell'altro. Se così non fosse si rischierebbe l'abbandono del gruppo da parte di uno dei due membri e dunque, la distruzione del gruppo stesso.

L'introduzione di un terzo individuo rende il gruppo meno fragile perché l'abbandono di uno dei membri non fa morire il gruppo. La consapevolezza di ciò però costituisce un elemento d'instabilità. Infatti ogni persona ora si sente più libera di entrare in contrasto con uno degli altri e spesso, per essere tranquillo di rimanere nel gruppo cerca un'alleanza con la terza persona. Quest'ultima può fungere da intermediario per appianare i contrasti e garantire al gruppo di sopravvivere "al completo". In alcuni casi un elemento può essere completamente ignorato da uno degli altri due ma ciò non danneggia l'integrità del gruppo. Nello specchietto qui di seguito sono rappresentati i casi in cui:

I gruppi costituiti da un numero compreso tra 4 e 6 elementi sono tra i più equilibrati da un punto di vista decisionale. Il brain storming diventa uno strumento molto efficace. Tutti possono dire la loro. Nessuno si sente escluso e spesso le decisioni sono condivise da tutti. Le relazioni tra i membri possono essere abbastanza informali ed i "sentimenti" dei singoli assumono ancora un rilievo nell'ambito del gruppo.

Superati i 7 elementi il gruppo inizia ad entrare in una dimensione in cui si sente il bisogno di un minimo di struttura organizzativa. I "ruoli" iniziano ad essere ben definiti e le relazioni diventano più formali. Anche le decisioni non possono più essere condivise e, al crescere della dimensione del gruppo, vengono sempre più delegate a "organi competenti" .

Nei gruppi numerosi possono nascere un numero non precisato di "sottogruppi" formali, magari definiti in un organigramma o informali, cioè trasversali all'organizzazione interna. (Questo argomento varrà ripreso quando nella sezione "organizzazione aziendale" si parlerà dell'organigramma).

Coesione - Per coesione di un gruppo intendiamo il desiderio e la capacità di un gruppo di agire unito per il raggiungimento di un obiettivo. Affinché il gruppo rimanga coeso le forze che agiscono su di esso per farlo rimanere unito devono essere superiori alle forze che invece agiscono in senso inverso. Qui di seguito esempi di forze che spingono il gruppo alla coesione.

Fiducia - La fiducia è una qualità legata strettamente alla "coesione". Si può anche affermare che la fiducia genera coesione e viceversa. La fiducia dunque é un collante per il gruppo nel senso che:

La mancanza di fiducia crea isolamento, rompe i legami formali ed informali. Un responsabile che non delega ai propri subalterni per mancanza di fiducia non é un vero leader poiché viola lo spirito stesso del significato di questa parola che rappresenta "colui che guida gli altri" e non "colui che non considera gli altri"

Ruoli - Appena si forma un gruppo è inevitabile l'assunzione da parte di ognuno di un ruolo. Nei gruppi poco numerosi, questi possono limitarsi ad essere quelli NATURALI, cioè che nascono spontaneamente, in funzione della propria attitudine e cultura. A volte possono essere assegnati dagli altri componenti del gruppo. Si possono ricoprire più ruoli nello stesso gruppo o in diversi gruppi a cui si appartiene. In un gruppo di amici si può avere il ruolo di animatore e in azienda il ruolo di responsabile degli acquisti. Col crescere della dimensione del gruppo i ruoli possono essere formalizzati attraverso un organigramma e l'assegnazione di responsabilità ben definite.

Qual é lo scopo della definizione dei ruoli? E' il punto di partenza per dare "un ordine" ai processi interni al gruppo. Sin dalla nascita siamo abituati a vivere in un mondo in cui ognuno ha un ruolo. Nei primi anni di vita abbiamo il ruolo innanzitutto di figli. Accanto a noi abbiamo, nel ruolo di genitori, delle persone dalle quali riceviamo protezione e assistenza. Col crescere frequentiamo l'asilo. Qui incontriamo la figura della maestra a cui riconosciamo il ruolo di "capo". Ma affrontiamo anche le prime situazioni in cui alcuni ruoli sono vacanti e bisogna prenderseli o assegnarli. Chi fa cosa nei giochi di gruppo, ad esempio. Ad un occhi attento, in questa fase, si possono intravedere in alcuni bimbi i germi di futuri leaders.

Il "ruolo" ha una doppia possibile definizione a secondo del punto di vista. Può essere considerato come:

Status - Accanto al concetto di RUOLO é interessante introdurre quello di STATUS. A volte, in azienda, si incontrano situazioni in cui le GERARCHIE non coincidono esattamente con l'organigramma. Alcuni componenti del gruppo, indipendentemente dalla proprio RUOLO possono acquisire una certa dose di potere grazie alla loro esperienza, alle capacità o, semplicemente, perché hanno una "bella presenza" o delle "conoscenze giuste". Tra due operai aventi lo stesso ruolo, il più "importante" agli occhi dei colleghi, ad esempio potrebbe essere quello con più anni di esperienza. Un parente dell'Amministratore Unico, solo per questo fatto, potrebbe avere uno STATUS superiore di un pari ruolo. Ciò che unisce questi casi è la valutazione consensuale del grado di prestigio del proprio collega. In altre parole, gli altri componenti sono abbastanza d'accordo sul fatto che una persona sia uno che "conta" o meno.

Un secondo fattore da cui dipende lo STATUS di una persona è la capacità di prendere iniziative che poi sono seguite dal resto del gruppo, cioè la capacità di essere guida per gli altri.

Leadership - Su cosa sia e su come diventare un leader si sono scritti interi libri e vorrei anch'io dedicare a questo argomento almeno un capitolo. Qui voglio limitarmi a considerare l'argomento esclusivamente dal punto di vista del GRUPPO. Parlando di STATUS si è fatto riferimento alla capacità di essere un punto di riferimento per il resto del gruppo come modo per accrescere la propria "importanza". Un leader può essere definito come colui che è capace di influenzare gli altri in modo tale da portare il gruppo stesso al raggiungimento di un certo risultato. Per tale motivo possiamo certamente affermare che il leader di un gruppo è un elemento avente uno STATUS molto alto. Per definizione di STATUS dunque, non è detto che un elemento del gruppo avente un RUOLO importante sia anche un leader o viceversa. Le aziende sono piene di managers incapaci di essere leaders. Un leader deve avere racchiuse in se diverse abilità che, facendo riferimento a quanto detto nell'introduzione, comprendano sia capacità relazionali che tecniche in misura adeguata al contesto. E' leader colui che riconosce l'"ambiente" in cui deve operare e adotta un comportamento adatto a quella situazione. Non esistono regole fisse per essere un leader. Il leader è capace di trasformarsi a secondo delle situazioni in cui si trova e in funzione degli altri componenti del gruppo.

Capacità comunicative - Partiamo dalla premessa che tra gli elementi di un gruppo é impossibile non comunicare (anche gli atteggiamenti sono una comunicazione, detta NON VERBALE). Quello che però é importante é che la comunicazione sia costruttiva cioè sia, ancora una volta, strumento di coesione. Senza soffermarci troppo sulle caratteristiche di una buona comunicazione, alla quale é riservato un intero capitolo, possiamo almeno sottolineare l'importanza di saper adeguare la propria comunicazione alle persone che abbiamo davanti - "Nessuno può parlare in maniera più intelligente di quanto gli altri possano comprendere". Comunicare significa anche ascoltare e quest'ultima è una capacità per molti complicata. Bisogna riuscire a liberarsi un po del proprio Io per poter accogliere nei nostri pensieri chi ci sta di fronte ed entrare in empatia con esso, cioè comprenderne il mondo interiore. La comunicazione biunivoca, se coincide con la capacità di trasmissione di noi stessi e al tempo stesso di immersione nel mondo di chi ci sta innanzi diventa un'arma potentissima al fine di conservare e rafforzare il gruppo.

Tensione emotiva- La tensione emotiva (o eccitazione) in un gruppo è strettamente legata alla sua produttività. Una bassa tensione rende il gruppo apatico e privo di motivazioni. D'altro canto si osserva che, stimolando il gruppo opportunamente, esso intensifica le proprie attività.

Aumentando la tensione in un gruppo oltre un certo limite però, l'effetto che si ottiene può essere controproducente. L'eccitazione che inizialmente porta ad un'accelerazione delle attività può degenerare in contrasti tra i componenti del gruppo e introdurre superficialità e disorganizzazione.

La tensione di un gruppo può essere incrementata "artificialmente" . I metodi per farlo sono tantissimi. Il semplice fissare degli obiettivi da raggiungere in tempi ben definiti crea tensione. Più in generale possiamo definire acceleratori di tensione:

Posso personalmente garantire che l'utilizzo equilibrato dei precedenti strumenti non é facile. In generale, se si hanno ruoli di responsabilità all'interno di un'azienda è sempre consigliabile usare il confronto da una parte e il sostegno dall'altra. Particolarmente dannosi sono gli attacchi e l'instaurarsi di amicizie.

Motivazione - Per motivazione intendiamo quell'insieme di fattori che spingono un essere umano a muoversi per raggiungere un obiettivo. Più è alta la motivazione più probabilità ci sono che l'individuo possa raggiungere un certo risultato. La stessa cosa vale per un gruppo. Ma c'è un dettaglio che non va trascurato: l'obbiettivo del gruppo deve essere per definizione lo stesso di ogni singolo elemento. Le motivazioni dei singoli, anche se originate da stimoli differenti, devono perciò essere tali da far convergere verso un'unica meta.

E' compito dei leader intercettare per ogni elemento che compone il gruppo il "giusto tasto da premere" e far si "che remi nella stessa direzione degli altri e con la giusta dose di energia".

In un'azienda, esistono vari livelli di stimoli motivazionali per i propri dipendenti. In particolare possiamo individuare:

Abbiamo parlato di livelli perché, non possiamo motivare un dipendente con uno degli stimoli su elencati se non vengono prima soddisfatti i precedenti. Ad esempio, é inutile far fare a qualcuno un lavoro piacevole se poi non viene pagato in modo soddisfacente per farlo.

Morale - Una possibile definizione di morale é quella che la descrive come "Una media delle sensazioni di contentezza o soddisfazione a proposito dei maggiori aspetti della situazione di lavoro" . Un gruppo con un morale alto

Dicerie - Ho voluto inserire tra le caratteristiche principali anche questo elemento a causa del forte impatto che può avere sulle altre caratteristiche del gruppo. Le dicerie trovano terreno fertile in quei gruppi dove la comunicazione e l'informazione è limitata. Se poi l'organizzazione o la comunità si trova in uno stato di crisi allora le dicerie riflettono l'ansia delle persone di conoscere i propri destini.

Poiché all'interno di un gruppo, per sua stessa struttura non si può saper tutto, le dicerie sono un qualcosa di fisiologico. In particolare se una persona o un sottogruppo é particolarmente silenzioso o poco appariscente, esso genera inevitabilmente dicerie. Le dicerie, oltre un certo limite, com'è ovvio, possono danneggiare fortemente alcuni elementi del gruppo o, addirittura il gruppo stesso . A volte, per ridurre le dicerie all'interno dell'azienda,conviene usare la trasparenza ogni volta che ciò sia possibile, magari anche spiegando le motivazioni che stanno dietro certe scelte.

Le fasi che contraddistinguono la vita di un gruppo sono, molto schematicamente:

FORMAZIONE - Un gruppo nasce da uno "scopo", un obbiettivo da raggiungere. Un'orchestra viene costituita per suonare un concerto. Un'azienda viene messa in piedi per realizzare un progetto che porti benefici economici. Un consiglio comunale è un gruppo che ha la funzione di amministrare una città. Nella fase di formazione, nel quale lo scopo non é ancora definito in tutte le sue sfumature, vengono in genere assegnati dei ruoli generici ad ognuno, senza però entrare nei dettagli delle funzioni e delle responsabilità. Si fa in genere riferimento al leader per avere consigli e informazioni.

CONFLITTO - Una volta che il gruppo si costituisce e inizia a fare i primi passi per il raggiungimento del suo obbiettivo, inizierà ad incontrare inevitabilmente degli ostacoli. Si inizia a discutere delle modalità più adeguate per affrontare i problemi che si incontrano e a cercare soluzioni. Ognuno di noi ha la sua forma mentis, le sue idee, la sua esperienza, la sua visione delle cose ed è dunque inevitabile che, nell'affrontare un argomento vengano a galla le differenze. Si entra quindi nella fase di CONFLITTO. Questo step, se avviene entro limiti accettabili, è quello in cui il gruppo inizia la sua crescita e prosegue il suo sviluppo attraverso il confronto delle idee.

In un'azienda dunque il conflitto è fisiologico e bisogna accettarlo come un fatto positivo. Attenzione però a non confondere il conflitto che nasce dalle difficoltà del lavoro da quello terribilmente deleterio che invece scaturisce dal voler difendere o conquistare "potere". In generale, se colleghi di lavoro entrano in conflitto perché si "schiacciano i piedi" ciò fondamentalmente è dovuto ad una mancanza di chiarezza nella definizione di RUOLI e RESPONSABILITA'. Ma non basta. Bisogna anche stabilire PROCEDURE e NORME chiare. A volte, nel caso di gruppi limitati e relativamente a problemi secondari, si può ridurre il conflitto dovuto alla mancanza di REGOLE, semplicemente per ADATTAMENTO, cioè attraverso una ristrutturazione delle relazioni che portino ad individuare "regole non scritte" e al riconoscimento di RUOLI informali.

STRUTTURAZIONE E NORMAZIONE. Un orologio meccanico funziona in modo efficiente se è stato progettato in modo tale che ogni suo ingranaggio abbia la sua funzione e la svolga secondo delle regole ben precise. Solo in questo modo tutte le componenti si muoveranno in sincronia e riusciranno a dare il risultato di misurare l'ora. In un'azienda gli ingranaggi sono i dipendenti. Ognuno di essi deve far parte di un organigramma ben preciso e avere un ruolo e delle responsabilità chiare a se stesso e agli altri componenti dell'organizzazione.

ESECUZIONE. Solo dopo aver strutturato il gruppo e creato delle norme si può efficacemente procedere a mettere in atto tutte le azioni necessarie a raggiungere il fine che il gruppo stesso si è dato.

REVISIONE. Una volta che si passa all'esecuzione il gruppo o parte del gruppo può rilevare una mancanza di efficacia e/o efficienza nelle azioni intraprese. La ricerca delle cause del mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati andrebbe sempre fatto con un team e mai singolarmente. Riferendoci in particolare ad un'azienda, ogni filiale, ogni ente, fino ad ogni singolo dipendente, anche se solo indirettamente, contribuisce al successo o meno di un progetto. Se una commessa non viene consegnata in tempo ad un cliente, non è detto che la responsabilità sia unicamente del reparto produttivo. Magari, l'Ufficio commerciale ha inserito nel contratto clausole difficilmente rispettabili, oppure l'ufficio acquisti non ha fatto in modo che le materie prime arrivassero nei tempi previsti, o ancora, l'Ufficio amministrativo è entrato in conflitto con un partner strategico che fornisce parte dei semilavorati.

Individuate le cause, occorre mettere in atto le azioni correttive. Vorrei però sottolineare il fatto che il focus del miglioramento è sempre e solo IL GRUPPO. Infatti le azioni che vengono intraprese possono riguardare, riferendoci ad un'azienda:

2) revisione dell'organigramma con redistribuzione delle mansioni o ridimensionamento/allargamento dell'organico;

L'individuazione delle CAUSE e delle SOLUZIONI da mettere in atto porta inevitabilmente ad un nuovo conflitto nel gruppo.

Il ciclo di vita del gruppo si conclude nel momento in cui non si hanno più obiettivi da raggiungere o l'obiettivo prefissato si ritiene irraggiungibile. Un'azienda chiude perché, ad esempio, non ha saputo darsi nuovi obiettivi, adeguando il prodotto alle nuove esigenze del mercato. Una società costituitasi per costruire una grande opera (un ponte, un'autostrada, ecc.) si scioglie nel momento in cui l'opera è conclusa.

Lo schema appena descritto del ciclo di vita di un gruppo in realtà è molto semplificato. All'interno di un gruppo, ad esempio, possono costituirsi diversi sottogruppi che, facendo riferimento all'obiettivo principale, possono prefissarsi degli obiettivi propri da raggiungere. Non solo. Il ciclo non deve essere visto come il quadrante di un orologio che viene percorso periodicamente dalla lancetta delle ore, ma come un percorso in cui si muovono più azioni contemporaneamente, ognuna con la sua velocità e la sua capacità di arrivare ad una conclusione.